脑效率科学

番风March 11, 2025About 34 min

不知道在哪看到这个评论，感觉蛮有意思的，恰好关于神经学的书也看过了 The art of impossible, 关于效率的书也有不少，以这本书为契机，重新去看看吧。

写在前面

对目录的分析：

分为了四部分：问题与决策，这个部分可以参考思考快与慢，毕竟那一本书都在讲决策；在压力下保持冷静；与他人协作；推动改变。

从目录的结构来看，似乎是通过场景（讲故事啊）来叙述，优点是比较好多，缺点就是太过于依赖场景，场景的记忆点不够深刻的话基本上就是看故事了笑。

这并不是一篇严格意义的读书笔记，更像是一篇旅游游记。

场景一：早上应接不暇的邮件前额皮质与舞台资源

好吧，第一章基本不需要看，内容基本上就是 The art of impossible#神经网络的交互作用这里的内容，不过这边提供的是前额皮质的视角 (prefrontal cortex, PFC)。

Info

把前额皮质想象成一个小剧院的舞台，剧院中的每个演员都扮演一个特定的角色，演员代表你关注的信息。有时，这些演员像正常演员一样从舞台的一侧入场。

舞台需要大量灯光
什么是舞台资源？
"舞台资源是一种有限资源，就像股票、黄金或现金一样。想象一下，埃米莉其实可以以严格控制支出的方式，像公司管理金融资产一样来管理她用以思考的舞台资源。但是埃米莉挥霍了她的资源，她试图一边开车一边思考关于新会议的点子，使她的大脑在上班前就疲惫不堪。然后，她一大早就开始处理电子邮件。处理大量信息会消耗大量资源，这可不是宝贵资产的最佳用途。''

作者把这种资源称作 舞台资源，确实是个很好理解和记忆的名称。

那么如何节省舞台资源呢？

有些演员更难登台
" 想象你从未见过的事物会花费很多能量和精力。这在一定程度上解释了为什么人们花更多的时间去思考问题（他们已经看到的东西）而不是解决方案（他们从未见过的东西），这也解释了为什么设定目标如此困难（设想未来是一件难度很高的事）。丹尼尔·吉尔伯特（Daniel Gilbert）在 2006 年出版的《哈佛幸福课》一书中深入探讨了这一发现的含义。他阐述了人类对未来情感的预估能力有多么糟糕，并把这一概念称为情感预测（affective forecasting）。吉尔伯特展示了人们如何根据今天的感受来预测未来会有的感受，而不是正确地评估他们在未来可能会有的心理状态，因为这确实很难。"

因为人们很难去想象未完成的事情，而排列优先级需要我们发挥想象，所以排列优先级是件很困难的事情。

运用视觉画面
“为了减少处理信息所需要的能量，你可以利用视觉画面，也就是让脑海中浮现画面。例如，你现在正在通过大脑舞台的比喻来学习一个复杂的科学概念，即前额皮质的功能。将概念想象成视觉画面会调用位于大脑后枕叶的视皮质。这个区域可以通过真实的画面、隐喻或故事等任何能在头脑中产生图像的事物来激活。”

为大脑减负
尽量为前额皮质减负。

坚决不让不该登台的演员登台
“关于优先级排序的最后一个领悟：坚决不让不该登台的演员登台。这意味着，不去思考那些不必要思考的问题，不去关注那些非紧急的任务，除非或直到那些事情变得至关重要。学会拒绝那些非优先的脑力任务是很困难的，但非常有帮助。一个减少不必要思考的方法是把任务委派给别人。那么如何判断哪些任务适合委派出去，哪些不适合呢？和进行优先级排序一样，这件事需要耗费大量精力，所以最好在头脑清醒的情况下进行判断。另一个方法是，在掌握某个项目的所有信息之前，不要去处理这个项目。既然以后会获得有关这个问题的更多信息，那就暂且不要浪费精力去解决这个问题。总而言之，用于做出好决策的大脑资源十分有限，你要利用一切机会节约资源。”

场景二：一想起来就头疼的项目

舞台的空间局限

舞台的空间很小
舞台的图谱很大
前额皮质的空间有限，原因之一在于竞争原则。
”这就像大家都玩过的视错觉游戏，在同一幅图片中，你看到的要么是一个花瓶，要么是一位老妇人。”

解决方案：

简化。
模块化
视觉化

想象你正和 6 位同事开会，你们得就是否投资一个新项目做出重大决策。那么，你的大脑舞台上最好出现以下四位演员：

公司的整体目标；
会议的目标，比如决定投资还是不投资；
支持投资的主要论点；
反对投资的主要论点。

最近待办事项日历更新了，感觉挺接近我理想中的管理软件的，加上 windows 的 icloud 的更新，现在的使用体验已经很完美了，正好结合这本书一起好好体会。

场景三：一心多用

大脑的第三个局限性： 这些演员一次只能演一幕。

舞台的局限性

这里为止，已经介绍了三个局限性了，分别是：舞台运行需要大量能量，舞台一次只能容纳少数演员，这些演员一次只能扮演一个角色

为什么演员一次只能扮演一个角色?

" 为了理解一个新的想法，前额皮质需要创建代表新信息的图谱，并在新图谱与储存在大脑其他部分的现有图谱之间建立联系。这就像把演员放到舞台上，看看他们是否与在场观众有所联系。做决策意味着要激活前额皮质中的多个图谱，并在这些图谱之间做出选择。这就像把多位观众放在舞台上，然后在他们之间做出权衡取舍，就像合唱团进行试唱一样。回忆则需要对储存在记忆中的数十亿个图谱进行搜索，然后把其中合适的图谱带入前额皮质。记忆意味着让图谱持续处于前额皮质的关注下，直到它嵌入长期记忆之中。抑制则是尝试不去激活某些图谱，就像阻止某些演员登台那样。"
与完成工作相关的主要大脑思维过程是理解、决策、回忆、记忆和抑制 ，这些过程中涉及大量的舞台计算，需要消耗大量的能量，而且会产生竞争。

这个问题，也很形象的解释了 PFC 在思维过程中起到的作用，即使是简单的思考也会出现竞争。

如果必须同时处理多个工作怎么办？

让观众多做些工作
反复练习特定活动，直到它们成为你的下意识动作，不再需要前额皮质的管理

这里作者谈到了基底神经节，认为重复一件事多次后可以让基底神经节来形成模式。

安排顺序
混搭注意力

察觉到自己在一心多用时及时“踩刹车”。
只要可能，就把重复性的行为转化为下意识动作。
安排好决策与思考的顺序，缩短决策队列。
如果不得不同时处理多项任务，请把主动的脑力活动跟自动的下意识任务搭配起来。

场景四：对分心说 " 不 "

这个场景太生动了，直接放这里了。

外部干扰源

其实感觉这里的外部干扰源和内部干扰源还可以展开来说的，但是作者并没有展开，这里留两个 subsection 作为 gitkeep。

内部干扰源

" 无关思绪能够迅速消失是件好事，因为即使没有干扰，保持专注也是件难事。一项研究表明，人们持续保留一个想法的时间平均只有 10 秒，然后注意力就会跳到别的事情上去。舞台上的演员们很容易分心，可能仅仅因为外面天气好，或者有人打喷嚏，或者没有任何理由，每隔几分钟就跑下舞台一趟。除非你费点儿力把他们留在舞台上，否则很难演完一出戏。"

不由自主的分心

" 无论是内部的还是外部的干扰源，它们最大的问题就是会让人分心。这不仅仅是因为我之前提到过的“保持专注需要耗费精力”，还因为被周围的新信息干扰是一种“膝跳反射”"
" 大脑中负责检测新奇事物的区域是前扣带皮质 (ACC)（anterior cingulated cortex，见下图）。它也被称为错误检测回路，因为当你注意到不符合预期的事物时，比如当你犯错或感到疼痛的时候，它就会被激活。各种营销和广告，以及那些想要结识异性的人，都在利用这一点。新奇事物总是会引起注意。小小的新奇能给人带来积极的感受，但如果频繁触发错误检测回路，就会让人感到焦虑或恐惧。这部分解释了为什么人们普遍抵制大规模的变革：太大的变化意味着太多的不确定性 "
ACC 也是创意的来源之一。

怎么保持专注呢？

保持专注跟如何集中注意力关系不大，关键在于如何抑制干扰源分散你的注意力。

神经科学家经常用斯特鲁普效应测试（stroop test）来研究专注行为。在测试中，研究者会给被试们看带有不同颜色的词语，并要求他们说出词语的颜色，而不是念出词语本身。

VLPFC(ventrolateral prefrontal cortex 腹外侧前额皮质) 起到抑制作用。
这里的内容太重要了，直接原文摘录。

这个 0.2 秒不就是《原子习惯》里的意于阑珊吗，也是《不可能的艺术里》的 The art of impossible#The Grit To Be your Best when you're at your worst。

Free Won't 哈哈。

避免连锁反应

从某种程度上来说，这整本书都是要帮助你在前额皮质中建立显性的语言图谱，以描述出迄今为止一直都是隐性的体验。

" 这个关于语言的发现不仅与抑制分心有关，还与我们之前谈到的所有问题有关。如果能够用语言描述出大脑舞台的疲惫感受，你就能在刚开始感到疲惫时便捕捉到这种苗头；如果能够用语言描述出大脑舞台过于拥挤的感受，你就更容易觉察到这一情况。从某种程度上来说，这整本书都是要帮助你在前额皮质中建立显性的语言图谱，以描述出迄今为止一直都是隐性的体验。这本书能帮助你更明确地了解大脑的处理过程，从而更好地使用否决权来应对过多信息、过多分心事物、过多干扰源和本书即将介绍的其他挑战。"

场景五：探寻最佳状态

前额皮质与压力的关系。

前额皮质中的突触是否正确放电，取决于两种神经化学物质是否处于适当水平。这两种化学物质是多巴胺和去甲肾上腺素。当这两种化学物质不足时，你就会处于无聊的唤醒不足状态；当这两种化学物质过多时，你会感到有压力和过度兴奋。

产生警觉来唤醒大脑

产生兴趣来唤醒大脑

去甲肾上腺素让人变得警觉，而多巴胺让人产生兴趣。

不要过度唤醒

过度唤醒意味着前额皮质的脑电活动太过频繁。为了降低唤醒程度，你可能需要降低接收信息的数量和速度。当你觉得脑子转不动时，可以把脑海中的想法写下来，把它们从你脑中“请出去。
激活大脑的其他大区域，这往往会降低前额皮质的活跃程度。比如专心倾听周围的声音，这会激活负责接受感官信息的大脑区域。你还可以做一些体力活动，比如散步，这会激活运动皮质，并使氧气和葡萄糖流入该区。

合适的唤醒会触发心流状态

" 积极心理学创始人马丁·塞利格曼博士（Dr. Martin Seligman）认为，心流状态是人类的三个幸福源泉之一，它比享乐所带来的幸福更重要，比如从美食或美酒中获得的快乐。根据塞利格曼的说法，心流状态还与你利用自己的“长处”有关，也就是你非常擅长甚至已经刻骨铭心的一系列行为。"

心流的话，就不再细看了，有时间可以去整理下 The art of impossible 的笔记，老实说，笔记写的挺烂的。

这里提到了积极心理学，感觉很有意思啊。

场景六：绕过路障,

" 众所周知，你会不自觉地记住你近期听说过的词语或概念，而且这些词语或概念会潜移默化地影响你的行为。这种奇妙的大脑现象称为“启动”（priming）。"

这不是思考快与慢里大量出现的概念吗，看那本书搞得我对 priming 这个词都有点 ptsd 了。

这个场景很生动的，也算是为第一幕问题与解决的一个总结了。

Impasse

" 无论你是摆弄产品造型的创意人士，还是一位船长，掌握摆脱僵局、获得洞察的方法对取得成功来说都是很重要的。获取洞察的历程之所以迷人，原因之一在于，你得在一定程度上关闭你的大脑舞台才能获得洞察。在许多情况下，过度活跃的前额皮质本身就是路障。"

这里的内容基本上就是 The art of impossible#如何训练 creativity 里的，核心就是启动 ACC 关闭 PFC。

中场休息：了解你的“导演”

这一章其实非常关键，因为介绍了一个更重要的概念 “导演”。

在大脑舞台这个比喻中，演员代表着有意识的信息，观众代表着大脑中潜意识的信息，比如回忆和习惯。除此之外还有一个角色，我称之为导演。导演代表着可以置身于体验之外的那部分意识，他可以观察你的心灵生活，观察你的人生，决定你的大脑如何做出反应，有时甚至还能改写剧本。

在西方哲学的萌芽时期，苏格拉底就说过：“未经审视的生活是不值得过的。”今天，有些人把这种观察自己的行为称为自我觉察或者正念。它也被称为元认知，意为“关于认知的认知”；或者元意识，意为“关于意识的意识”。

英文的话，就是 Mindfulness

工作记忆，也就是“舞台”，具备执行功能。导演（元意识，正念）负责观察你的思维，并选择最佳的资源分配方式。研究这一功能的主要学科是社会认知神经科学。

如何衡量正念的能量

正念注意觉知量表（MAAS, Mindful Attention Awareness）

该测试的 MAAS 总分平均分数为 57.63（SD=12.02）

正念背后的科学

人们有两种与世界互动的方式，分别会用到两组不同的图谱。一组图谱是之前在分心与洞察的场景中提到过的“默认网络”（作者喜欢称为叙事网络），这个网络包括内侧前额皮质以及海马体等主管记忆的脑区。之所以称为默认网络，是因为当没有什么其他事情发生，而你在想着自己的事儿时，它就会变得活跃起来。还有一种完全不同的体验世界的方式，科学家称之为直接体验（direct experience）。当直接体验网络被激活时，大脑中的多个区域变得活跃起来。这其中包括脑岛，它跟接收躯体感知信息有关；还包括前扣带回皮质，它负责检测错误、转移注意力。当直接体验网络被激活时，你不是在思考过去或未来，其他人或你自己；实际上你什么都没想，而是专注于你的实时感受。

刚退休的约翰·蒂斯代尔（John Teasdale）是正念研究领域的先驱之一。他说：“正念是一种习惯，练习得越多，就越容易进入这种模式……它是一种可以习得的技能，利用的是我们已经具备的东西。正念并不难，难的是记得要保持正念。”我喜欢最后这句话。正念并不难，难的是要记得练习它。

场景七：戏剧性脱轨

从这里开始，就是第二幕 在压力下保存冷静了，重点也到了情绪上。
更正，并不是情绪，而是 " 接近 " 和 " 远离 "。

什么是 Limbic system(边缘系统)？

如何处理情绪?

在情绪产生之前的三个方法:
情境选择,情境修正和注意力部署。
情境选择就是尽量不去做自己容易产生情绪的事情; 情境修正,就是一旦进入某种情境,就进行一定程度上的修正; 注意力部署,就是在身处某个情境时把注意力放在别处 (行使否决权)。
在情绪产生之后的三个方法:
释放情绪, 压抑情绪和认知改变
前两个比较好理解,重点讲讲认知改变

认知上的改变方法一: 象征性标记法 (symbolic labeling)

当你的边缘系统被唤醒时，前额皮质可用的资源就会减少。反过来也是一样的，提高前额皮质的唤醒程度可以降低边缘系统的唤醒程度。它们就像跷跷板的两端。要实现这种转换，你需要找到合适的词来标记某种情绪感受。这个技巧被叫作“象征性标记法”（symbolic labeling）。

诸多研究表明，谈论情绪体验确实会让隐藏的情绪重新浮现出来。所以，关键在于你怎样谈论它。为了降低唤醒，你只需用几个词来描述某种情绪，而且最好使用象征性的语言，比如间接的隐喻、度量指标或者经历简化。这么做会激活前额皮质，从而降低边缘系统的唤醒。简单来说就是，用一两个词来描述一种情绪，这会有助于降低情绪的强烈程度。不过，开启一场有关情绪感受的对话，往往会提高情绪的强烈程度。

这里的字太多了,其实就是意识到自己的情绪, 然后去描述自己的情绪 (可以自己独自完成),在这个过程中,我们的前额皮质被唤醒,而边缘系统则弱化。

场景八: 如何处理不确定感

这一章讲的是不确定感,关于这个,其实感觉思考快与慢中会更多。

不确定感会带来 " 远离 "。

面对这种不确定感，我们可以增加一些选择感来增添自己的确定性。

“感到”能做选择是很重要的。对青少年行为的研究表明，孩子在青少年时期变得“叛逆”在生物学上并不是必然发生的，因为在一些文化环境中并没有出现这种现象。一项针对西方文化背景中青少年的研究发现，这些青少年拥有的选择比监狱中的重刑犯还要少。这值得我们深思。

认知上的改变方法二：认知性重新评估法(Cognitive appraisal)

认知性重新评估法（简称重新评估法）是一种调节情绪的认知改变策略。一系列研究表明，重新评估法总体上比标记法更能调节情绪，因此可以用来缓解强烈情绪带来的影响。

重新评估法还有其他的名称，比如重构框架或重新语境化。有关重新评估法的箴言也多种多样，比如“化腐朽为神奇”，以及“塞翁失马，焉知非福”。美国哥伦比亚大学的凯文·奥克斯纳（Kevin Ochsner）研究重新评估法背后的神经科学原理，他的研究部分建立在詹姆斯·格罗斯（James Gross）的心理学研究基础之上。“心理学文献中有一个著名的发现，”奥克斯纳说，“截瘫患者在六个月之后能变得和中彩票的人一样快乐。这意味着即使在最糟糕的境遇里，人们也能想办法找到积极的一面。你永远可以做的一件事就是控制自己对境遇内涵的诠释，这就是重新评估法的本质。”

这个方法我一直在使用，亲测有效。

更多的重新评估法

第一种类型的重新评估，它涉及我们对于事件的重新诠释（reinterpreting）。
第二种类型的重新评估法是许多有效的情绪调节技巧和心理治疗技术的核心。它被称为正常化（normalizing），是一种用途广泛的技巧。
第三种类型的重新评估法更复杂一些，但本质上是对信息的重新排序。大脑按照嵌套型层级结构来保存信息，所有信息的位置都与其他信息相关联。
第四种类型重新评估法看作重新定位（repositioning），因为你在试着从一个新的位置看待事物。这个位置既可以是另一个人的角度，也可以是另一个国家或另一种文化的角度，甚至可以是另一个时间点的你自己的角度。

当我问凯文·奥克斯纳他的重新评估法研究对他自己的思想产生了什么影响时，他说：“如果从根本上来说，我们的情绪反应源自我们对于世界的诠释或评估，并且我们有能力改变这些评估，那么我们就应该尝试这么做。不这么做，从某种程度上来说，是不负责任的行为。”

重新评估法，海猫鸣泣之时这一整部作品不是就在说这件事吗，笑。

这种方法是耗能的。
重新评估法也有缺点，这部分解释了为什么它不是每个人的首选工具。进行重新评估需要消耗很多能量。这不是件容易的事，尤其是当你的舞台空间已经满了，或者你的演员已经很疲惫了的时候。要进行重新评估，你必须先抑制当前的思考方式，这就需要使用大量资源。然后你得想出几种替代的思考方式，每一种都是复杂的图谱。接下来，你还得把这些替代思考方式在脑海中保留足够长的时间，以便从中做出选择。然后，你必须选出一个对事件最有意义的替代性诠释，并专注于它。所有这些步骤都需要一个强大的导演。如果你无法在需要的时候充分调用自己的认知能力，那么只有在得到充分休息时，你进行重新评估的能力才会恢复。

场景九：期待

期待是一种不同寻常的主观建构，因为它不是实际的奖赏，而是对潜在奖赏的感受

不被满足的期待是需要避免的体验，因为它会激起强烈的威胁反应。“对于任意一项大脑功能来说，首要任务就是把威胁降到最低，”埃维安·戈登（Evian Gordon）说，“只有把威胁最小化，大脑才能专注于获取更多的潜在奖赏“。

" 到第二幕的尾声了，你已经学会了在压力下保持冷静的三种具体技巧。每项技巧都需要激活你的导演，把注意力集中在当下，这将扩展你大脑舞台上的空间。对于日常的情绪冲击，你可以标记情绪，这会提高确定感，并降低边缘系统的唤醒。对于较为强烈的情绪冲击，你可以使用重新评估法，通过改变对事件的诠释来提升确定感和自主感，这种方法也具有更强的边缘系统抑制作用。要降低未来的情绪唤起，你可以管理自己的期待：先意识到自己的期待，然后调整期待。如果你有一个优秀的导演，那么这些技巧的效果会得到提升；反过来，每次你运用这些技巧时，也是在强化导演的能力。当你能够熟练运用这三种技巧，或者说，当它们变成你大脑中随用随取的图谱时，你就能够在压力下保持冷静，即使在最困难的处境下也是一样。"

场景十：化敌为友

现在是第三幕了，第三幕的主题是社交（与他人协作），对于我这样的 I 人来说是件很挑战的事情，希望能带来些认知上的改变。

合作困难的一个重要原因是：就像大脑自动将所有情况都划分为潜在奖赏或潜在威胁一样，它也会在潜意识中把你遇到的每一个人划分为朋友或敌人。那个人是你想“接近”的（在大街上远远看到就走过去打招呼）还是想“远离”的（他走过来的话我就赶紧过马路避开）？

要想不与他人共情，我们可以使用基因的力量，将他人视作 " 敌人 ", 但这也是把双刃剑。我突然想起了我的第一段实习，在我实习的那六个月里，我是把团队里的每一个人都看作朋友的，可当我知道了转正后的工资，看清了新加坡工作的真实，那一瞬间，我无法认同他们了，我把他们全部都视作了敌人，这样心态上的转变可以很快使我跳出过去的束缚，那么，损失呢?

我觉得这一小节实际上是非常说明问题的，在人际交往中，我们习惯二极管，将人视作朋友或敌人，正如同我们对于得与失的态度一样，这样的处理方式本质上是一致的。
我的一个想法是，得与失本质上并无区分，这样的想法可以视作一个作重新定位（repositioning），对于人际交往中，我们应该也需要抱着同样的想法。既不过于亲近朋友，也不过于远离敌人。

对于自己来说，持有这样的想法是健康的，可我们不能忘了，我们还需要考虑别人眼中的自己，成为他人的朋友肯定还是比成为他人的敌人要好的多。

握手、交换名片、讨论共同话题，比如天气或者交通，都可以促进催产素分泌、增添彼此间的亲近感。埃米莉单刀直入地开始了会议，没有给大家在人际关系层面上进行交流的机会。如果花几分钟时间让大家先互相认识一下，也许一切就不一样了。你可以把这些开场活动看成与他人的共同经历。当我们与某人有共同经历时，就更有可能将其归类为朋友。一项研究显示，增加团体与团体之间的人际接触可以减少对团体外成员的偏见。

那么，面对一个已经把我们当成敌人的人，又该怎么办呢？为了消除这种敌对情绪，我们需要找到一些共同目标。当找到共同目标之后，比如本周内都要完成的任务，我们就会化敌为友。

场景十一：当一切看似不公平时

公平能比金钱带来更大的奖赏

塔比尼亚解释了这种现象在大脑中的作用原理：“大脑中有一个名为纹状体的脑区，在我们获得主要奖赏时，它就会做出反应。纹状体从中脑接收丰富的多巴胺，并参与正强化和基于奖赏的学习过程。当人们感到自己被公平对待时，这个回路就会被激活。但当人们感到自己被不公平对待时，被激活的则是他们的前岛叶。这很有趣，因为以前的研究证明，岛叶跟尝到恶心的味道时所产生的厌恶感相关。也就是说，味觉上的恶心和社交性的厌恶由大脑的同一区域处理，就如同社交性的奖赏跟味觉上的奖赏都由腹侧纹状体处理一样。所以，这些社会性的强化刺激在脑中映射的图谱与更主要的强化刺激至少是部分相似的。

不公平激活的是损失，所以很多人会在本能上会更厌恶不公。

标记情绪的方法可能无法控制跟公平感有关的强烈反应。你需要一个更强有力的工具，如重新评估。这里的重新评价是指站在对方的角度看问题，但这么做需要消耗大量的脑力资源，在感到不公平时很难做到。而且，当你把别人看作敌人时，站在他的角度上看问题也变得很难。要管理由不公平感引发的强烈反应，你可能需要在过度唤醒之前快速决策。

总的来说，公平感会提升多巴胺、血清素和催产素水平。这会产生积极的“接近”反应，让你更容易对新想法持开放态度，也更愿意与他人产生联系。

期待公平

作者认为公平和期待之间存在一种动态关系。

怎么对待不公平？

" 这个世界是不公平的，尤其是在商业世界中。在这里，相互残杀也许能带来高额回报。调节好自己对于不公平的反应能够让你更有优势。一种办法是，一旦你感到边缘系统被唤醒了，就马上标记自己的情绪状态。无论是感到不公平、不确定，还是缺乏自主感或连接感，只要能用语言描述出自己的感受及其产生的原因，你就能够降低边缘系统的唤醒，并做出更好的决定。如果标记法不起作用，你还可以尝试重新评估法，即从不同的角度来看待眼下的情况。"

这一章对我自己其实是很重要的，我从小就是一个很有正义感的人，对于小学中为数不多的回忆之一就有，因为老师对男女生的区别对待，而带领同学们抗议等等。总之，我的童年记忆中，有好几个比较阵痛的回忆都是因为我因为觉得“不公平”，而引发情绪，从而带来了很多不好的影响。

我自然是从中学到了很多，但即使放到现在，我也很难说自己不是一个会因为不公平而忿忿不平的人。" 正义感 " 什么的，我不知道我还有没有，但我的近期的回忆中，找不到支持的证据，这样的品质，是否在我决定选择良质作为我的价值观时也一并舍弃掉了呢？我不知道。

场景十二：地位之争

地位感是另一种主要奖赏或威胁。大脑中用来管理地位感的回路和用于管理其他基本生存需要的回路大致相同。

艾森伯格说：“我们发现当人们感到被排斥时，前扣带回皮质的背侧区域很活跃，这个神经区域跟感到痛苦有关。对于被排斥感最强烈的人，这个区域的活动水平也最高。”被排斥和被拒绝会引发生理性的痛苦。“不如别人”的感觉与生理性疼痛所激活的脑区是相同的。

由于地位带来的威胁反应如此强烈，在这些情况下进行重新评估可能会很困难，除非你在情绪刚开始酝酿的几秒内就进行标记和重新评估，才能避免被情绪裹挟。这句话的意思就是，被人带来地位的威胁带来的痛苦反应和被人打一拳的大脑疼痛反应是相同强烈的。

我们面对这种 " 威胁 "，可能会有战斗和逃跑反应。

如果你把大多数公司的每周例会录下来观察，会惊讶地发现，人们说的大部分话都是为了提高自己的地位或者贬低其他人的地位。这种普遍的抬杠现象犹如兄弟姐妹争宠的公司版本，很大程度上是在大家不知不觉中发生的，浪费着全球数十亿人的认知资源。

策略：

如果你感到自己的谈话可能会给对方带来威胁感，尝试放低自己的姿态也许能让对方感到自在一些；
让对方觉得自己的地位有所提高。给予别人积极的反馈，指出他们做得好的地方，尤其是公开地这样做，会给他们一种地位提高的感觉。
问题是，除非你有一个强大的导演，否则给别人积极反馈可能会让你自己感到受威胁，因为地位的相对位置产生了变化。这可能解释了为什么尽管员工普遍希望得到更多积极反馈，但上司们总是偏好更安全的“欠缺模式”，即指出人们的缺点、错误和业绩不足，而很少肯定他们的优势。

SCARF 模型

SCARF 模型, 代表地位（status），确定感（certainty），自主感（autonomy），连接感（relatedness）和公平感（fairness）。

场景十三：当他人毫无头绪时

进入最后一幕了，这一幕的重点是 影响他人。

提出解决问题的方法可能不是最好的选择。

从给予建设性的反馈意见（CPF）到促进他人实现积极的改变（FPC）

人们最常使用的助人策略是建议对方做什么或不做什么，但奥尔松的研究表明，这些策略收效甚微。另一种常用策略则是深入研究问题细节。这些都是人们帮助他人摆脱僵局的默认方法。显然，这些直觉性的助人策略没什么作用，这个问题值得我们重新思考。

作者这里的建议是使用场景六中的方法，调动需要帮助的人的 ACC。

你可以鼓励对方来提升他的地位感；或者把隐晦的问题说得更明白来提高他的确定感，比如澄清他的目标；或者让他自己做出决定、提出想法来增加他的自主感，而不是仅仅听从你的建议。另一个有用的办法是帮助对方用尽可能简洁的语句来描述问题，这可以减轻其前额皮质的负担，从而降低大脑的整体活跃水平。有时候将问题简化为一句话就足以帮助人们产生洞察。
（也可以表达情绪支持来增加连接感，告诉一个更公平的方法（去骂产生问题的源头?)，去增加公平感）

帮助对方注意到内心中细微且高度相关的联系，将使他产生洞察。尽管你不能控制洞察，但你可以对洞察产生的过程施加影响，这种影响力比人们通常以为的要大。